L’enjeu de la vision dans l’engagement des équipes

La vision, dans le sens managérial du terme peut être définie comme une représentation, une image mentale d’un état futur possible et souhaitable d’une organisation. Qu’elle ait été conçue par le patron ou le manager tout seul ou co-construite avec les équipes, elle est destinée à servir de cap aux hommes et aux femmes de l’organisation pour orienter, structurer et coordonner leur action. En ce sens, et tant qu’elle ne conduit pas non plus à un aveuglement en faisant primer la part de rêve sur la réalité objective, elle constitue un levier clé de performance dont l’efficacité n’est plus à démontrer depuis de nombreuses années.

Au programme : 

• Qu’est-ce que la vision ?
• Pourquoi la vision est-elle si importante dans l’engagement des équipes ?
• Que doit traduire une vision ?
• Le visioning plus important que la vision elle-même ?
• Quelles questions se poser pour élaborer sa vision ?

Qu’est-ce que la vision ?

L’Américain Jim Kouzes, auteur avec Barry Posner de The Leadership Challenge, définit ainsi la vision :

« Nous préférons employer le terme de vision non parce qu’il est à la mode, mais parce que c’est celui qui décrit le mieux ce talent dont nous ont parlé les leaders. Nous préférons vision d’abord parce qu’il y a le sens de « voir » ; il évoque des images et des tableaux. La métaphore visuelle est très courante dans la description des plans à long terme d’une entreprise. Ensuite, la vision suggère une orientation future, elle est une image de l’avenir. De plus vision sous-tend une volonté d’excellence, un idéal. Enfin, elle évoque la qualité de ce qui est unique. Nous proposons donc comme définition de la vision une image idéale et unique de l’avenir ».

Pourquoi la vision est-elle si importante dans l’engagement des équipes ?

Non conscients de son importance fondamentale dans le management, persuadés qu’il est vain de formuler une vision dans un monde en perpétuelle mutation, ou ne sachant tout simplement pas très bien comment s’y prendre, nombreux sont les managers qui font l’impasse sur ce travail. Ils se contentent alors souvent d’aligner quelques grands objectifs purement quantitatifs comme seul dessein de l’organisation qu’ils managent.

Une telle façon de procéder entraîne souvent beaucoup d’incompréhensions, de résistances et une très faible appropriation des objectifs par les équipes. En agissant ainsi, ces managers se privent non seulement des nombreux bénéfices que peut leur apporter un vrai travail sur leur vision (confiance en soi, crédibilité, optimisme …) mais en plus ils se handicapent dans leur leadership et dans leur capacité de décision et accroissent leur charge de travail en s’empêchant de déléguer efficacement. Les visions qui restent lettre morte sont bien souvent de fausses visions : elles n’inspirent pas pour l’action.

Une vision partagée réveille la motivation collective, donne une énergie vitale aux équipes qui se manifeste par de l’envie.

Dynamique intense et enthousiasmante qui clarifie le quotidien, elle permet aux personnes d’identifier et d’orienter aisément leurs priorités et leurs décisions, premiers leviers de la responsabilisation et de l’engagement.

Que doit traduire une vision ?

La vision exprime l’essentiel de ce qui importe à l’entreprise pour la construction de son futur, ce à quoi elle aspire au plus profond.

La vision est un grand élan de l’émotion qui rehausse le sens du travail en commun et redonne la dignité nécessaire à une réelle implication des personnes.

Créer une vision dans l’entreprise, c’est s’efforcer de voir, à travers ce que l’on fait, pourquoi on le fait et où l’on veut que cela nous mène : on attend du manager non pas une justesse absolue de vues sur le futur, mais plutôt la perception d’un sens et la communication d’une direction suffisamment désirable pour que tous aient envie de s’y engager. C’est aussi comprendre à quel point il est important de cheminer ensemble.

 

 

Une vision doit amener une part de rêve.

Si par souci de pragmatisme, on ramène trop la vision au niveau de la réalité courante, celle-ci ne fait plus rêver, elle n’inspire plus, et ne peut donc plus tenir son rôle. Une vision doit amener une part de rêve, de désir.

Imaginerait-on que John F. Kennedy eût recueilli le même succès en s’adressant au peuple américain s’il ne leur avait pas proposé la Lune ? En lançant la NASA dans cette épopée spatiale, il a offert aux Américains un « transfert d’Aventure » : de la conquête de l’Ouest à la conquête de la Lune.

Les plus grands leaders ont toujours su trouver les mots qui inspirent les foules et réveillent chez les hommes ce qu’ils portent en eux de plus noble. Chacun connaît le fameux discours de Martin Luther King en 1963 qui commence par « I have a dream »… Il témoigne avec beaucoup de simplicité qu’il est habité d’un rêve profond : celui qu’un jour en Amérique les hommes puissent vivre égaux et se respecter comme tels au lieu de se juger sur la couleur de leur peau. Au racisme, il oppose la vision d’une « magnifique symphonie de fraternité ».

 

 

 

Le visioning plus important que la vision elle-même ?

Il faut bien distinguer la vision, c’est-à-dire l’image idéale de notre futur, d’une part ; et le visioning, c’est-à-dire le processus par lequel on va passer pour définir et atteindre cette vision.

Une vision est en effet essentiellement conceptuelle : c’est une représentation émotionnelle, rêvée, non d’un futur probable mais d’un futur possible, c’est-à-dire celui que l’on rêve d’atteindre et qui peut l’être grâce justement à la puissance du processus de visioning.

Le visioning est donc le processus qui permet d’élaborer la vision et de définir les moyens de l’atteindre.

Michael Doyle le définit ainsi : « Le visioning est un profond voyage à l’intérieur du cœur et même de l’âme d’une organisation. Il permet d’en révéler le rêve d’une communauté de travail et de l’exprimer sous la forme d’un futur idéal désirable par tous et suffisamment détaillé pour que chacun voie tout de suite comment il peut contribuer concrètement chaque jour à sa réalisation. »

Le visioning ou vision partagée, est un processus collaboratif, étalé dans le temps, permettant à un groupe d’élaborer le futur qu’il souhaite, de relier ce rêve aux racines de son organisation ou de sa collectivité, de l’ancrer dans l’environnement dans lequel il opère, de le traduire en stratégie et en actions.

Le visioning permet ainsi à un groupe de sortir de la passivité et de la réactivité. Il redonne un sens. La tension créative entre le présent et une représentation forte et partagée du futur souhaité engendre une dynamique constructive et enthousiasmante au sein d’un groupe : une stratégie et de l’énergie pour créer l’avenir qu’il souhaite.

Mais il ne faut pas être obnubilé par la justesse ni même par le haut degré de qualité de cette vision. « L’effet du processus de visioning est aussi important que la vision elle-même » souligne Michael Doyle, car il transforme en profondeur la manière dont une entreprise se voit, travaille et construit son futur. Engager les personnes dans un processus de visualisation de leur futur souhaité est en soi un acte qui les responsabilise et les renforce dans leur capacité d’agir juste.

Quelles questions se poser pour élaborer sa vision ?

Le visioning prend du temps et doit se préparer. Il invite à se poser les questions les plus fondamentales pour le futur de l’entreprise :

• Qui sommes-nous aujourd’hui ?
• Quel est notre métier ?
• Quelle est notre raison d’être, celle qui nous rendrait irremplaçable si nous osions être ce que nous pouvons être ?
• Quelle image a-t-on de nous à l’extérieur ?
• Quels sont nos atouts, nos faiblesses, nos problèmes ?
• Quel est le bilan de la situation actuelle en termes de risque comme d’opportunité ?
• Que se passe-t-il dans l’environnement et que s’y passera-t-il dans le futur ?
• Quelles sont les tendances susceptibles d’affecter notre activité à long terme ?
• Perçoit-on des menaces à anticiper, des positions stratégiques à explorer, des occasions à saisir ?
• Qui veut-on être, et que veut-on faire à l’horizon de cinq ou dix ans ?
• Par quoi veut-on se distinguer ?
• Quelle est la contribution que nous souhaitons apporter d’une manière unique à nos clients ?
• Que faut-il changer, faire évoluer, transformer pour se rapprocher de cette vision ?

Cela nécessite du temps, un espace sécurisant, un profond climat de confiance entre les collaborateurs et leur leader et un désir réel de repenser et «re-imaginer » ensemble l’entreprise. De même que les collaborateurs ne peuvent simuler leur implication dans un tel processus, les leaders ne peuvent feindre d’être ouverts aux apports de groupe.

La vision n’a rien d’un processus lourd, d’un défi titanesque ou d’une triste procédure destinée à satisfaire la lubie du leader, c’est une démarche co-élaborative enthousiasmante porteuse de sens et d’engagement …. Une occasion unique de rendre ses collaborateurs auteurs de leur avenir.

Cinaps peut vous accompagner sur ce sujet, et vous aider à co-élaborer une vision qui a du sens, jetez un oeil sur nos cas clients :

• Ecrire la stratégie 2024 d’un grand acteur régional de l’économie sociale et solidaire.
• Retail : donner un nouveau cap et développer de nouvelles pratiques managériales.