Le management du changement : la magie de la co-élaboration !

Le management du changement, c’est, avant tout, de considérer les autres comme des acteurs fondamentaux du changement et de leur permettre de jouer pleinement ce rôle. Pour réussir ce processus, le « manager du changement » doit soutenir une dynamique d’animation co-élaborative de ses équipes ou partenaires pour conduire les changements visés, c’est-à-dire de concevoir les changements AVEC ses équipes.

 

Co-élaborer, c’est analyser ensemble, trouver ensemble et décider ensemble…. Et c’est, en réalité, le seul chemin véritable pour permettre à chacun de devenir un acteur engagé dans les changements collectifs.

 

Par ailleurs, dans ses travaux, Kurt Lewin insistait lui-même : « Il est plus aisé de faire changer des individus constitués en groupe que des individus pris séparément ».

 

Qu’est-ce que le management co-élaboratif du changement ?

Le management co-élaboratif est un mode d’animation et de conduite des individus et des équipes qui suscite leur engagement et leur contribution à l’innovation permanente et au progrès continu de la performance. En cohérence avec les objectifs de l’entreprise, il s’appuie sur la prise en compte des collaborateurs, sur leur participation réelle et active dans un esprit de coopération et de mutualisation.

Un des buts du manager co-élaboratif du changement est de favoriser le sentiment d’appartenance, l’épanouissement de l’individu en créant un espace où chacun peut apporter sa pierre à l’édifice. C’est l’art de penser ensemble.

Il cherche à conjuguer les différents besoins des parties prenantes tout en intégrant les spécificités de leur environnement. Chacun se réalise sur le plan personnel dans le cadre d’un projet commun, c’est d’ailleurs ici que se situe la subtilité de cette approche.

Management co-élaboratif, quel état d’esprit ?

Le management co-élaboratif ne considère pas ses collaborateurs ou les parties prenantes comme des ressources ou des moyens, mais comme des coproducteurs, des partenaires à part entière. Il est conscient de tous les atouts que ces acteurs apportent aux élaborations communes : connaissance du terrain, des processus et des outils, un réalisme opérationnel…

Il sait qu’une élaboration aboutie s’enrichit de ces différents points de vue et de ces différentes représentations.

Pour cela, il facilite l’exploration commune de situations, la réflexion collective, le travail d’équipe, la décision partagée. La co-élaboration va donc bien plus loin qu’une simple participation ou qu’une simple concertation, c’est un travail de co-construction.

Il ne rend pas les parties prenantes acteurs, il les considère comme des acteurs.

Des espaces délibératifs pour se penser et penser le travail

Le management co-élaboratif nécessite des échanges de qualité confiants et constructifs. Il s’agit de créer des conditions de travail favorisant la cohésion, la communication, l’écoute, le dialogue, la codécision, la responsabilisation sans oublier la confrontation, la collaboration et le partage. C’est un promoteur de l’intelligence collective.

Pour faire vivre concrètement cette démarche au quotidien, le manager du changement ouvre des espaces de pensées pour penser le travail : des espaces délibératifs. Les deux actes managériaux clés pour animer ces espaces sont les entretiens (formels et informels) et les réunions d’équipe. Il ne s’agit pas d’y opérer un échange d’informations, bien insuffisant pour penser le travail ; il s’agit d’animer des dynamiques au cours desquelles s’échangent des pensées, des émotions, des réflexions, des idées. Ces espaces délibératifs autorisent la co-analyse et la co-construction des projets ou des solutions.

Un management responsabilisant

Le management co-élaboratif permet la responsabilisation des parties prenantes ou collaborateurs : elle leur offre une capacité d’investissement et de décision (dans un champ d’action précis).

De facto, cette capacité de décision leur offre des raisons supplémentaires de satisfaction si les objectifs sont atteints. On se rappellera que la responsabilisation agit sur plusieurs facteurs essentiels en entreprise :

• La capacité d’innovation (en incitant les collaborateurs à mettre en œuvre leurs idées),
• Le degré de formation de l’équipe (permettre aux collaborateurs d’étendre leurs compétences),
• La capacité à gérer les situations délicates (habituer les collaborateurs à être autonomes et agiles).

Les bénéfices de la co-élaboration

Au-delà de ses impacts sur l’implication, l’innovation, le développement des compétences et la performance, le management co-élaboratif satisfait les besoins fondamentaux des collaborateurs, c’est-à-dire les besoins de sécurité, d’établissement de liens sociaux, d’utilité, d’estime et d’accomplissement de soi.

Il rend l’entreprise plus humaine, plus sociale et accorde aux collaborateurs une plus grande autonomie ainsi qu’un droit à la parole. Le management co-élaboratif apporte ainsi la reconnaissance du collaborateur en prenant en compte et en valorisant ses contributions (être agissant).

Le management co-élaboratif permet une confrontation des différents points de vue pour ainsi rechercher les solutions optimales aux problèmes posés. Ce management est aussi un moyen de gagner la confiance des collaborateurs ainsi qu’un moyen d’avoir des accords plus faciles (car co-pensés). Il résulte souvent de ce management une diminution des conflits ainsi qu’une implication plus grande des collaborateurs qui s’intègrent mieux à l’organisation ; le travail prend du sens.

Pour l’équipe, l’implication de l’ensemble des collaborateurs entraîne une modification significative des comportements (engagement, ambiance, épanouissement…). Elle se traduit par une plus grande mobilisation et une meilleure cohésion.

Quelles sont les applications pratiques ?

Si le management co-élaboratif du changement veut mobiliser les acteurs, il doit prendre en compte et faciliter leurs interactions. Afin d’atteindre ce but, il est nécessaire de tenir compte d’une triple approche : par les attitudes, par les méthodes et par les espaces.

1. L’approche par les attitudes renvoie au manager du changement lui-même, au climat qu’il instaure, à la place qu’il laisse à ses collaborateurs ou aux parties prenantes.
2. L’approche par les méthodes correspond à la maîtrise de méthodologies d’animation permettant la facilitation de l’échange, de la co-analyse, de la co-réflexion et de la co-décision.
3. L’approche par les espaces : le développement de comportements co-élaboratifs au sein d’une équipe s’appuie sur la mise en place de structures formelles de communication et de travail le favorisant : des espaces de co-élaboration.

1) Avoir des attitudes facilitantes

• Donner le cap, recentrer sur l’essentiel
• Incarner la co-élaboration
• Laisser l’espace aux collaborateurs (laissez votre ego de coté), accepter, partager
• Faire participer, mailler, impliquer, inciter
• Faire s’exprimer, écouter, reformuler, prendre en compte les idées
• Faire confiance, responsabiliser, déléguer
• Donner confiance, être intègre, être honnête, prendre en compte les personnes
• Encourager, stimuler, motiver, considérer
• Rendre visible les résultats, faire circuler les informations, valoriser

Afin de créer un véritable climat de participation permettant de bénéficier de l’intelligence collective, il est nécessaire de ne pas s’approprier les idées des autres, mais bien plus de reconnaître les initiatives et de les récompenser, de mettre en avant les avantages concrets de la démarche pour chacun (éliminer les craintes), de s’appuyer sur les personnes motivées (effet boule de neige) et de communiquer au maximum sur l’avancée des élaborations collectives (rendre visible les résultats rapidement).

Pour cela, il est nécessaire de définir ensemble des règles du jeu collectif et de définir des valeurs communes de travail afin de cadrer ces démarches et attitudes co-élaboratives.

• Lire aussi : Comment sera le leader de demain ?

2) Faciliter le travail en utilisant des méthodes de co-élaboration

C’est avant tout être capable d’animer (organiser le travail collectif, réguler les personnes, gérer les idées), mais c’est aussi savoir utiliser des outils méthodologiques, à bon escient, pour faciliter la co-analyse, la co-réflexion et la co-décision.

De très nombreux outils ou méthodes existent : le modèle IMC, la grille à 9 cases, la grille multicritères, le vote pondéré, le brain storming, le métaplan, le mind map collectif, le forum, le change lab….

• Lire aussi : le Design Thinking, un état d’esprit pour des changements profonds.

3) Mettre en place des espaces formels et rituels d’échange et de travail en co-élaboration

Dans le cadre du management de changement, de nombreuses structures d’échange et de travail co-élaboratif répondent aux besoins d’accélération et d’efficacité des changements. Nous en proposons, en exemple, deux qui sont des fondamentaux : les Temps d’Elaboration Collective du Changement (TECC) et les Espaces de Dialogue et d’Apprentissage (EDA). Ils permettent de préparer et de conduire ensemble puissamment le changement.

La préparation du changement : les temps d’élaboration collective du changement (TECC)

C’est une réunion dite « d’anticipation » : elle s’anime en amont d’un changement au moment de son annonce ou de son déploiement. C’est donc une réunion de préparation utile pour penser ensemble le changement, exprimer ses craintes, identifier les impacts, construire du sens pour tous… si cela n’était pas fait, il y’a de grandes chances que ces résistances non exprimées deviennent des freins importants du changement. Ces TECC sont aussi utiles pour organiser la réflexion nécessaire à l’identification des projets ou des actions à mener, ils font donc émerger des propositions d’actions concrètes à déployer.

Ses objectifs principaux sont donc :

• Partager, construire ensemble le sens et l’ambition du changement.
• Lever les résistances individuelles et collectives en les laissant s’exprimer.
• Diagnostiquer ensemble les impacts et certaines de leurs parades nécessaires.
• Spécifier ensemble les grandes étapes et responsabiliser collectivement sur le chemin.
• Stimuler les énergies, la confiance, l’envie et l’engagement.

La conduite du changement : les espaces de dialogue et d’apprentissage (EDA)

Ce sont des réunions de résolution de problèmes, de suivi, de régulation, de progrès, de décision. Ce sont des réunions qu’il faut ritualiser, elles sont donc planifiées de façon régulière. Ces réunions sont organisées en cours de déploiement du changement, elles sont donc utiles pour analyser ensemble une situation ou des difficultés, pour trouver des idées et innover, pour améliorer ou résoudre certains problèmes, pour soutenir ses équipes, pour améliorer la performance.

Ses objectifs principaux sont donc :

• Analyser ensemble une situation ou des difficultés dans le déploiement du changement.
• Apprendre d’un échec.
• Dépasser les difficultés qui se présentent en trouvant des issues positives.
• Améliorer la coordination et la coopération entre toutes les parties prenantes.
• Expérimenter, soutenir et développer les compétences.
• Adapter ensemble le processus de changement à ce qui surgit (agilité).
• Valoriser les réussites.
• Réguler des tensions ou des conflits.
• Evaluer les progrès et améliorer les résultats.
• Délibérer, faire des choix et décider ensemble.

Ces deux espaces de travail co-élaboratifs vont permettre au manager du changement de concevoir et de piloter AVEC l’ensemble des parties prenantes : analyser ensemble, trouver ensemble et décider ensemble.

Lorsqu’on peut influencer des choix et participer à des décisions, on développe son engagement et sa responsabilisation… Comment, en effet, être responsable de choses que l’on ne décide pas soi-même ?

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