Gagner en efficacité dès la rentrée grâce à 3 outils issus du Lean Management

Avez-vous déjà entendu parler du Lean Management ? Probablement, car même si cette approche n’est finalement plus si récente, sa philosophie et les outils qu’elle propose pour améliorer la performance d’une organisation restent accessibles et contrairement à ce que l’on pense, pas uniquement destinés aux entreprises industrielles.

Il serait donc dommage de ne pas profiter de la rentrée pour vous en (re)parler et vous donner quelques outils concrets à mettre en place dès demain avec vos équipes !

Le Lean Management : une page d’histoire

Le terme « Lean » quant à lui apparaîtra pour la première fois en 1991 dans « The Machine That Changed the World » sous l’impulsion de James P. Womack, Daniel T. Jones, and Daniel Roos, chercheurs au MIT.

Au gré de ses évolutions, le Lean sortira de la sphère purement industrielle et c’est ainsi qu’émergeront d’autres applications de ses grands principes à travers, par exemple, le « Lean Service » (dans des organisations tertiaires), le « Lean Development » (dans les processus de R&D), le « Lean Start-Up » (pour la création d’entreprises start-up) et bien sûr, le Lean Management.

Les grands principes du Lean Management

Saviez-vous que « Lean » en anglais ça signifie « maigre » ? Autrement dit, le Lean c’est un peu comme faire un régime pour se débarrasser des excès de tartiflette de l’hiver : c’est chercher à débarrasser l’entreprise de ce qui « alourdit » sa performance. De ce qui est « superflu ».

Le Lean Management a défini certains grands principes qui sont à l’origine des outils et méthodes qui le caractérisent.

Dans le Lean Management, l’objectif principal c’est de mettre en place une organisation du travail visant l’amélioration continue de la performance des processus.

Ainsi, il s’emploie à analyser les modes de fonctionnement de l’organisation, détecter à tous les niveaux ce qui est « superflu » et mettre en œuvre des actions correctrices d’optimisation. Il s’attache donc à corriger toutes les « pertes » ou « inefficacité » dans tous les processus de l’organisation : des coûts excessifs, des tâches inutiles, du gaspillage de ressources, des stockages, des défauts de fabrication, etc…

Le Lean identifie 7 types de gaspillages, je vous invite à suivre ce lien « Les 7 gaspillages du lean : comment optimiser les ressources (businessmap.io) » pour en savoir plus sur le sujet.

1. Identifier la valeur attendue par le client

Le Lean Management est une démarche avant tout centrée client. Celui-ci est placé au cœur de la stratégie de l’entreprise. L’enjeu est donc d’être en mesure de définir très clairement ce qu’il attend, ce pour quoi il est prêt à payer et si l’offre de l’entreprise (qu’elle produise des biens ou des services) répond à son besoin. Notons bien que cette notion de « client » est à prendre au sens large, pour certaines équipes, il peut s’agir des clients « internes ».

2. Cartographier la chaîne de valeur

Une analyse fine de tous les processus, toutes les étapes, les tâches, les ressources employées (humaines comme matérielles), les délais ou encore la qualité délivrée est nécessaire afin de déterminer où l’entreprise « gaspille ». Tout ce qui n’apporte pas une valeur perçue par le client est considéré comme une perte et doit être… éliminé.

3. « Create a flow » : fonctionner en flux continu

Autrement dit organiser le travail et les ressources pour que les produits ou services se déplacent de manière fluide et continue à travers les différentes étapes de la production sans interruption. Tous les « points de blocage », les délais, sont considérés comme une perte dans le Lean Management et doivent être traités. L’enjeu c’est que les processus suivent leur déroulement de façon fluide et continue sans qu’à aucune étape il n’y ait de « goulot d’étranglement » dans les activités.

4. Fonctionner en « flux tiré »

Fonctionner en flux tiré, ça veut dire que c’est la demande qui pilote la production. Autrement dit, au lieu de produire selon des prévisions ou des statistiques de marché, on produit « just in time » en fonction de la demande. Cela évite notamment le gaspillage et le stockage.

5. Kaizen (enfin un terme japonais !) : la démarche d’amélioration continue

Parce que rien n’est constant et que tout évolue en permanence, le dernier principe du Lean Management c’est de mettre en place une vraie dynamique d’amélioration continue et d’y engager l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. Cela passe par exemple par des rituels réguliers pour analyser les pratiques (où génère t-on des gaspillages, créons-nous réellement de la valeur avec cette tâche…) et par extension une vraie culture du feedback (saviez-vous que chez Cinaps, ça fait partie de nos expertises ? 😉).

*Lire notre cas client « Comment développer une culture du feedback ? »

Se lancer dans une organisation Lean représente un véritable défi stratégique pour les entreprises. Le changement culturel, la transformation organisationnelle que cela implique peuvent prendre des années et doivent être accompagnés pour réussir. Cependant, sans tout révolutionner, le Lean Management nous a apporté un certain nombre d’outils très intéressants pour des managers cherchant à accompagner la performance de leurs équipes.

Voici 3 exemples faciles à mettre en place et dont vous pourriez tirer des bénéfices très rapides ! Vous allez le voir, le Lean Management est une approche de management visuel. Si vous y prenez goût vous pourriez rapidement vous retrouver avec une nouvelle décoration dans vos bureaux !

1. Kaizen : la démarche d’amélioration continue

Le Kaizen est une philosophie d’amélioration continue impliquant tous les employés. Le Kaizen n’est pas un outil à proprement parler (oui je triche un peu) mais un état d’esprit. Autrement dit, il y a plein d’outils possibles derrière le Kaizen. Ce qui compte ce sont les rituels, les réflexes à systématiser dans l’équipe pour s’améliorer.

Voici deux premières idées pour se lancer dans la démarche :

Idée n°1 :  organiser une réunion mensuelle de Kaizen où l’équipe discute des problèmes rencontrés et cherche ensemble des solutions.

Pour alimenter cette réunion, chaque membre de l’équipe est encouragé à systématiquement noter sur des post-it les « problèmes » qu’il rencontre dans son activité à l’instant où il les rencontre : une procédure inutilement complexe ? Un outil inefficace ou inadapté ? Une lourdeur administrative ? Dès que quelque chose me fait râler, je le note et je vais l’afficher dans une « zone à problèmes » sur un mur prévu à cet effet dans le bureau.

Lors de la réunion mensuelle de Kaizen, les problèmes sont traités. Chaque membre de l’équipe est encouragé à apporter des idées d’amélioration. Les idées sont discutées et les actions à entreprendre sont décidées ensemble. Ensuite, en suivant la méthode « PDCA » (voir plus loin), une solution est testée, améliorée au besoin et systématisée si elle est efficiente.

L’idée est de supprimer progressivement tous les « cailloux » qui rendent le travail moins fluide et créent de l’agacement chez les membres de l’équipe.

Idée n°2 : un autre réflexe « Kaizen » peut être de prendre un temps à la fin de chaque réunion pour se donner un feedback rapide sur le fonctionnement du collectif.

Ce que j’ai aimé dans cette réunion et ce qu’il faudrait améliorer la prochaine fois pour être plus efficace. C’est tout simple et en ayant ce réflexe à chaque réunion, vous êtes assuré de voir l’efficacité du collectif progresser de réunion en réunion !

Vous l’aurez compris, l’âme du Kaizen c’est de mettre en place des outils et des rituels qui visent à supprimer les « cailloux dans les chaussures » dans une boucle vertueuse d’amélioration continue !

2. Kanban : pour fluidifier le flux de travail de l’équipe

Le Kanban est un système de gestion visuelle du travail en cours qui aide à limiter le trop plein d’activités et donc à améliorer le flux. Il permet à toute l’équipe de visualiser qui travaille sur quoi en ce moment et d’éviter les surcharges qui ralentissent l’organisation (nos fameux « goulots d’étranglement »).

Concrètement, comment ça se matérialise ? Le Kanban prend la forme de 3 colonnes : « À faire », « En cours » et « Terminé ». Vous pouvez les afficher sur une grande feuille blanche ou un tableau. Les tâches inscrites sur des post-it passent de colonne en colonne au fil de leur avancement.

L’idée est de limiter le nombre de tâches dans la colonne « En cours ». En organisant une réunion rapide et régulière (30 minutes hebdomadaires par exemple), vous pourrez discuter avec l’équipe de l’état d’avancement de chaque tâche et des éventuels points de blocage des uns et des autres. Eventuellement, les problèmes identifiés pourront alimenter la réunion mensuelle de Kaizen.

Le Kanban peut être utilisé dans toutes sortes de contexte ! Chez Cinaps, nous l’utilisons dans le cadre de la technique d’animation Lean Coffee.

*Lire aussi : « Des réunions à distance agiles et efficaces avec le Lean Coffee« 

3. Le PDCA et l’A3 : deux outils complémentaires de résolution de problème

Commençons par la méthode P.D.C.A ou Plan-Do-Check-Act. Il s’agit d’une approche itérative de l’amélioration continue en 4 étapes :

• La Planification/l’analyse (Plan)
• La mise en œuvre (Do)
• La vérification (Check)
• Les ajustements et la généralisation (Act)

Prenons un exemple concret pour illustrer tout ça. Admettons que votre équipe travaille sur du développement de logiciels et que vous constatez le problème suivant : « nombreux retards dans les délais de livraison au client ». Voici comment appliquer le PDCA pour résoudre ce problème.

Étape 1 : PLAN. Il faut d’abord analyser le problème en profondeur. Plusieurs outils à ce stade peuvent être mis en œuvre pour permettre une analyse la plus fine possible, par exemple : une analyse SWOT, le diagramme des causes d’Ishikawa, les « 5 pourquoi » ou l’outil A3 (voir plus loin). Ensuite, il faut établir des objectifs SMART comme par exemple « réduire de 50% nos délais de livraison d’ici la fin de l’année ». Et enfin planifier les actions nécessaires pour atteindre ces objectifs. Par exemple : formation des collaborateur, amélioration de la communication dans l’équipe et changement d’outils de suivi des projets.

Étape 2 : DO. Il s’agit maintenant de mettre en œuvre le plan d’actions élaboré à l’étape précédente. En reprenant notre exemple : organiser les sessions de formation prévues, organiser des réunions régulières de type « stand-up meetings » pour échanger et implémenter un outil de suivi de projet. Par exemple, Trello.

Étape 3 : CHECK. Il est temps maintenant d’évaluer les résultats obtenus et de les comparer aux objectifs qui étaient fixés. L’enjeu est de rechercher les écarts entre nos objectifs et les résultats et d’en analyser les causes pour apporter les rectifications nécessaires. L’idée est donc de suivre pendant plusieurs mois si effectivement les actions mises en œuvre ont un impact sur les délais de livraison et mesurer les éventuels écarts.

Étape 4 : ACT.  Mettre en œuvre des actions correctives pour améliorer les processus et prévenir les problèmes futurs, ou standardiser les réussites. Si certains aspects du plan n’ont pas fonctionné comme prévu, on ajuste en conséquence (par exemple, revoir le contenu des formations). Ce qui a été particulièrement efficace (comme les stand-up meetings et l’implémentation de Trello) est documenté et standardisé dans le mode de fonctionnement de l’équipe.

Il s’agira ensuite de s‘appuyer sur les leçons apprises pour planifier la prochaine itération de PDCA dans un autre domaine à améliorer. Par exemple : « on constate beaucoup de retours négatifs de nos clients sur tels aspects de notre produit » – Une fois ce problème identifié, on peut lancer un nouveau cycle PDCA pour résoudre ce problème.

Et l’A3 me direz-vous ? De quoi s’agit-il ? Cet outil très « Lean » tiré du système de production de Toyota intervient dans la première étape du PDCA (le « Plan »). Le nom « A3 » provient du format de papier (une feuille format A3) utilisé pour documenter le processus. Il permet une visualisation très claire et logique d’un problème.

Un rapport A3 comprend généralement les sections suivantes :

1. Titre et description du problème : identification claire du problème à résoudre.
2. Contexte : présentation du contexte et des informations de base nécessaires pour comprendre le problème.
3. Analyse de la situation actuelle : description de la situation actuelle avec des données et des observations.
4. Objectifs et cibles : définition des objectifs à atteindre et des cibles spécifiques.
5. Analyse des causes racines : utilisation d’outils comme les 5 pourquoi ou le diagramme d’Ishikawa pour identifier les causes profondes du problème.
6. Plan d’action : proposition de solutions spécifiques pour résoudre le problème, avec un plan détaillé d’actions à entreprendre.
7. Mise en œuvre : description de la manière dont les actions seront mises en œuvre.
8. Résultats et suivi : évaluation des résultats obtenus et plan de suivi pour s’assurer de la pérennité des améliorations.

L’A3 est donc complémentaire au PDCA. Son avantage c’est qu’il oblige à un effort de synthèse et de clarification de la problématique et offre donc une base de discussion efficiente entre les collaborateurs. En outre, il est très visuel et permet une approche systématique des sujets, ce qui permet un vrai gain d’efficacité. Pour plus de détails sur l’outil et la forme qu’il peut prendre, vous pouvez suivre ce lien : A3 ou comment résoudre des problèmes en 8 étapes – The Lean Six Sigma Company

Le mot de la fin

Vous l’aurez compris, le Lean Management est une approche qui vise à rendre l’organisation la plus efficiente et performante possible. Elle s’attache non seulement à éliminer tous les « gaspillages » qui peuvent exister dans les processus de l’entreprise (qu’ils soient tangibles comme des ressources ou intangibles comme le temps ou l’énergie dépensée) mais également à entrer dans une philosophie de l’amélioration continue à travers des outils et des rituels qui embarquent tout le monde. Car oui, le Lean Management c’est avant tout une démarche très collaborative. Par son côté visuel, elle offre la possibilité aux managers d’organiser des temps collectifs où chacun peut s’exprimer sur le travail, les problèmes rencontrés et être contributeur dans la recherche de solutions.

D’ailleurs, si vous voulez en savoir plus sur la façon d’organiser des réunions vraiment utiles pour vos collaborateurs, allez lire le dernier article de mon collègue Christophe sur les « Bullshit meetings« . Avec tout ça, vous devriez être armés pour attaquer la rentrée sur les chapeaux de roues !

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