Équipes épuisées, comment combattre la fatigue des transformations ?

La fatigue des transformations est une réalité au sein des organisations tant le contexte actuel demande une adaptation permanente aux collaborateurs. Ils peuvent ressentir de la démotivation et de la fatigue lors des projets de transformation organisationnelle en raison de l’incertitude, du manque de clarté, et de la surcharge de travail. L’absence de communication transparente sur les changements et la crainte de l’inconnu peuvent engendrer de l’anxiété et de la résistance au changement. De plus, l’augmentation des responsabilités et l’obligation d’acquérir de nouvelles compétences ajoutent à la fatigue, tandis qu’un manque de soutien managérial et de reconnaissance amplifie les frustrations. 

Les transformations organisationnelles bouleversent aussi la stabilité des collaborateurs, entraînant une perte de repères et, parfois, un conflit avec leurs valeurs. 

Il faut dire qu’un changement transformationnel (Transformation) implique une refonte en profondeur de l’organisation, de sa culture, de ses valeurs et de ses modes de fonctionnement. Et ce n’est pas neutre pour les équipes. Il s’agit d’un « devenir autre » qui vise à créer un nouveau système, de nouvelles compétences et de nouveaux métiers pour s’adapter aux évolutions majeures de l’environnement. La transformation est un processus complexe et incertain, avec des objectifs souvent hypothétiques et réajustables en cours de route.  

Si les décisions sont imposées sans consultation, cela peut générer un sentiment d’impuissance. L’épuisement mental et émotionnel peut survenir lorsque le stress s’accumule sans pauses ni accompagnement adéquat. Dans ces conditions, quel est le rôle du leader pour maintenir la motivation des collaborateurs et réduire la fatigue de ses équipes ?

Il existe des moyens spécifiques que les “leaders” ou les “managers” en charge des projets de transformation peuvent déployer pour réduire cette “fatigue des transformations”.  

Voici 7 leviers de leadership pour combattre la fatigue des transformations

Pour le leader, il ne s’agit pas seulement de gérer des tâches, mais de créer un environnement propice à un engagement durable. 

Il est difficile de mobiliser les collaborateurs autour d’un projet s’ils ne ressentent pas l’urgence et la nécessité d’agir rapidement. Tant que cette urgence n’est pas tangible, l’engagement restera faible. Toutefois, attention à ne pas abuser de ce levier, car un excès peut générer un stress élevé chez les équipes, ce qui serait contre-productif. Il est donc important d’activer ce levier de manière sincère et en faire un « usage juste », pour que les équipes prennent conscience de la nécessité de mettre l’organisation en mouvement et se rassemblent en une véritable coalition pour agir. 

• L’urgence renforce la coalition : un sentiment d’urgence partagé peut fédérer les acteurs clés autour d’un objectif commun. La prise de conscience des enjeux et des risques liés à l’inaction incite les parties prenantes à s’engager activement. En somme, l’urgence et la coalition sont interdépendantes. L’urgence motive l’action en soulignant la nécessité de bouger, tandis que la coalition renforce cette urgence en rassemblant les acteurs clés et en leur donnant une voix commune. 
• La coalition amplifie l’urgence : la création d’une coalition de parties prenantes, incluant des acteurs décisifs (ceux ayant un pouvoir d’action) et légitimes (ceux jouissant d’une réputation et de compétences reconnues), est essentielle pour la réussite du projet. 

• Co-construction de la vision et des objectifs  : le leader doit impliquer les collaborateurs dès les premières étapes du projet de transformation. Il ne s’agit pas de « faire avec » eux, mais bien de « faire par » eux, en les transformant en véritables « coproducteurs » du changement. Cette implication passe par la co-construction d’une vision claire, enthousiasmante et porteuse de sens, fondée sur les valeurs de l’organisation. Cette vision partagée est essentielle pour donner du sens à l’action individuelle et collective, et pour alimenter la motivation sur le long terme. 
  
  
• Définition d’objectifs clairs et atteignables : pour éviter le découragement et la fatigue des transformations, il est crucial de définir des objectifs clairs, ambitieux mais atteignables, avec des résultats visibles à court terme (de 6 mois à 1 à 2 ans maximum). Les collaborateurs ont besoin de voir que leurs efforts se traduisent par des progrès tangibles pour maintenir leur motivation. 

• Transparence sur les enjeux et les menaces : la communication est un levier essentiel pour maintenir l’engagement des équipes. Le leader communique alors de manière transparente et honnête sur les raisons du changement, en exposant clairement les enjeux, les menaces externes et les risques liés à l’inaction. 
  
  
• Arguments rationnels et émotionnels : la communication ne se limite pas à des discours “corporate” génériques, mais s’appuie sur des arguments rationnels et émotionnels percutants pour expliquer le « pourquoi » du projet, les bénéfices attendus pour tous et les éléments qui seront préservés. 
  
  
• Communication de proximité et célébration des succès : une communication régulière, de proximité, axée sur les résultats concrets et les « quick-wins » est essentielle pour maintenir la motivation et démontrer l’avancement du projet. La célébration des succès valorise les efforts collectifs et renforce le sentiment d’accomplissement. 

• Confiance comme base de la collaboration : la confiance est un élément fondamental pour la réussite des projets de transformation et le maintien de l’engagement des parties prenantes. Le leader instaure un climat de confiance au sein des équipes en encourageant l’expression des idées, en acceptant les désaccords constructifs et en reconnaissant la valeur de chaque contribution. Il est impératif de construire et de renforcer la confiance organisationnelle et interpersonnelle qui sont les deux facettes interdépendantes d’un même phénomène. 
  
  *Lire aussi : « 6 conseils imparables pour mieux faire confiance à ses collaborateurs ».
  
  • La confiance organisationnelle est le terreau fertile à la confiance interpersonnelle. Elle renvoie à la confiance que les individus placent dans l’entreprise elle-même, son cadre, ses valeurs, ses objectifs et sa façon de fonctionner. Un climat de confiance organisationnelle, caractérisé par la transparence, la reconnaissance du mérite, la clarté des objectifs et l’inclusion des collaborateurs dans les processus de décision, crée un environnement favorable au développement de relations de confiance interpersonnelles. Lorsque les individus se sentent en confiance vis-à-vis de l’organisation, qu’ils adhèrent à sa vision et qu’ils perçoivent son fonctionnement comme juste et équitable, ils sont plus enclins à faire confiance à leurs collègues et à leurs supérieurs hiérarchiques. 
    
  • La confiance interpersonnelle est le moteur des dynamiques collectives et de la performance. Elle se construit, quant à elle, dans les interactions quotidiennes entre les individus au sein de l’organisation. Elle repose sur des qualités telles que la loyauté, la fiabilité, l’humanité, la proximité, le courage et l’altruisme. Cette confiance mutuelle, essentielle à la collaboration et à l’intelligence collective, est favorisée par un environnement organisationnel sain, où les relations de travail sont basées sur le respect, l’écoute et la reconnaissance des compétences de chacun. Elle facilite la communication, la coopération, la prise de décision collective et la résolution de problèmes. 

En somme, la confiance organisationnelle et la confiance interpersonnelle s’alimentent mutuellement. Un climat de confiance au niveau organisationnel favorise l’émergence de relations de confiance interpersonnelles, qui à leur tour renforcent la cohésion, l’engagement et la performance collective. Il est donc primordial pour les organisations de cultiver ces deux formes de confiance, en s’assurant que leurs pratiques managériales et leur culture d’entreprise créent un environnement propice à la confiance mutuelle et à la collaboration. 

*Pour aller plus loi, lisez le livre « Confiance et leadership » d’Ali Armand.

• Responsabilisation des collaborateurs, un autre levier puissant pour favoriser leur engagement. Cela implique de donner aux collaborateurs un véritable pouvoir d’action sur des projets stratégiques, en leur allouant les ressources nécessaires et en leur offrant un cadre clair pour exercer leur autonomie. 

• Reconnaissance et valorisation des efforts : la reconnaissance des efforts et des succès, tant au niveau individuel que collectif, est indispensable pour maintenir la motivation des équipes. Cela peut prendre la forme de gratifications financières, mais aussi de nouvelles responsabilités motivantes, de la prise en compte des propositions, ou encore d’une communication valorisante autour des performances individuelles et collectives. 
  
  
• Accompagnement et gestion des impacts : le leader doit être attentif aux impacts des transformations sur les individus et mettre en place des plans d’accompagnement spécifiques pour atténuer les conséquences négatives potentielles (sur les ressources, les compétences, l’équilibre vie privée/vie professionnelle, etc.), dont une grande fatigue. 
  
  
• Gestion des « irritants » et soutien aux équipes : ces “irritants” sont des difficultés auxquelles sont confrontées les équipes. Ils les empêchent de travailler dans les conditions optimales pour lesquelles elles n’ont pas de solution. Il est crucial de traiter les « irritants » qui peuvent freiner la motivation et générer du stress et donc une fatigue, en étant à l’écoute des difficultés rencontrées par les équipes et en leur apportant un soutien adapté.  

• Influenceurs de proximité comme relais : le leader ne doit pas hésiter à s’appuyer sur des « influenceurs de proximité » (cadres intermédiaires, superviseurs, managers de proximité, collaborateurs, etc.), qui, par leur connaissance du terrain et leur crédibilité auprès de leurs pairs, peuvent jouer un rôle important dans l’acceptation et la mise en œuvre du changement. 
  
  
• Ancrage des projets et continuité : il est important de bien clôturer les projets et de bien « ancrer » leurs résultats. Comment ? En formalisant les acquis et en s’appuyant sur les réussites pour aller plus loin, afin d’éviter un sentiment de rupture et de perte de sens. La continuité des projets est essentielle pour maintenir la cohérence et l’engagement des équipes, même en cas de changement de leadership. 

Face à la multiplication des projets de transformation, la notion de résilience prend une importance capitale pour les équipes. Cette capacité est cruciale pour aider les équipes à rebondir face à l’adversité et aux moments de fatigue liés à ces transformations. 

• La responsabilité partagée au cœur de la résilience : les équipes résilientes se caractérisent par une responsabilité partagée envers le bien-être de chacun. Loin d’être un attribut individuel, la résilience devient une construction collective où chaque membre se sent responsable du moral et de la motivation de ses pairs. 
  
• Le leadership, moteur de la résilience :  les leaders jouent un rôle primordial dans le développement de la résilience au sein de leurs équipes. Ils adoptent une posture proactive en mettant en place les conditions favorables à l’épanouissement et à la solidité du collectif face aux défis. 
  
• Les leviers d’action pour renforcer la résilience : 
  • Sécurité psychologique : différents travaux de recherche montrent l’importance de la sécurité psychologique au sein de l’équipe. Un environnement de travail bienveillant, où chacun se sent libre d’exprimer ses difficultés, ses doutes et ses idées sans crainte de jugement, constitue un terreau fertile à la résilience. 
  • Communication transparente et bienveillante : les leaders manifestent des intentions positives envers les membres de l’équipe et communiquent de manière transparente sur les projets de transformation en cours. Cela implique d’expliquer clairement les raisons du changement, les objectifs poursuivis et les impacts potentiels sur l’organisation et sur les individus. 
  • Gestion du stress et soutien proactif : la multiplication des projets de transformation peut engendrer du stress et de la fatigue chez les collaborateurs. Les leaders doivent être attentifs à ces signaux et mettre en place des mesures pour atténuer la pression et accompagner les équipes. Cela peut passer par une meilleure répartition de la charge de travail, un soutien accru aux collaborateurs en difficulté, ou encore des moments de pause et de ressourcement collectifs. 
  • Reconnaissance et renforcement positif : face aux difficultés inhérentes aux transformations, la reconnaissance des efforts et des succès, même minimes, est essentielle pour maintenir la motivation et la cohésion de l’équipe. Les leaders peuvent alors célébrer les réussites, valoriser les initiatives individuelles et collectives, et exprimer leur gratitude envers l’engagement de chacun. 
  • Proximité accrue avec les équipes, notamment à distance : le travail à distance et hybride, de plus en plus répandu, exige une attention particulière de la part des leaders pour maintenir la cohésion et la résilience des équipes. Il est conseillé de multiplier les occasions d’échanges informels, de maintenir un contact régulier avec chaque membre de l’équipe, et de s’assurer que chacun se sente écouté et soutenu malgré la distance physique. 

La fatigue des transformations est un phénomène bien connu au sein des entreprises et organisations. Nous avons vu un certain nombre d’éléments qui génèrent cette fatigue et les différents leviers que le leader peut activer pour la combattre et pour renforcer la résilience des équipes.   
La résilience est un atout indispensable pour les équipes confrontées à la multiplication des projets de transformation. En favorisant un environnement de travail basé sur la confiance, la communication transparente, le soutien mutuel et la reconnaissance des efforts, les leaders contribuent à combattre la fatigue, à renforcer la résilience de leurs équipes et à les aider à traverser les temps difficiles avec succès.