La coopération ou l’art de faire ensemble

La coopération est une condition essentielle pour créer un environnement de travail positif et enthousiasmant et également pour développer les performances organisationnelles. Les enjeux d’un management co-élaboratif sont grands et soutenir la coopération est clef pour le manager. Celui-ci est d’ailleurs de plus en plus sollicité sur ses capacités à susciter l’envie de faire ensemble au sein de son équipe.

Mais qu’est-ce que la coopération ?

Il s’agit de l’ensemble des liens que construisent les collaborateurs entre eux et volontairement pour faire face aux nouvelles situations et pour travailler ensemble.
C’est l’art d’agir ensemble.

La coopération est donc une affaire de volonté individuelle :

• Volonté d’agir ensemble pour réaliser des objectifs et obtenir des bénéfices communs dans un cadre organisationnel.
• Volonté de contribuer à la réussite collective malgré les différences des appartenances.
• Volonté de faire en sorte que l’interaction avec une autre personne ou une autre équipe soit une expérience constructive, positive et gratifiante.
• Volonté de faire preuve d’empathie systémique en prenant en compte l’intérêt collectif du système et en satisfaisant chacun des parties prenantes.
• Volonté de synchroniser ses actions avec celles de l’ensemble des acteurs en respectant les délais, les ressources, les moyens engagés, et le cas échéant, en conduisant des négociations constructives.
  

Les liens que se construisent les acteurs se déclinent par :

• La solidarité, l’entraide, l’assistance.
• Les activités communes pour des bénéfices mutuelles.
• La participation de chacun pour réaliser ensemble.
• La construction de savoirs collectifs nouveaux.
• Le partage des ressources, expériences et des contraintes.

9 conditions favorisant la coopération

En nous inspirant de la synthèse des travaux d’Ali Armand faite à partir des travaux de Lynda Gratton (London Business School), et Tamara J. Erickson (Boston Consulting Group), nous proposons un modèle à 9 entrées :

1. Vision, valeurs, culture : on coopère d’autant mieux si l’organisation dispose d’une vision inspirante. Cette dernière conjugue les valeurs communes, propose une ambition désirable à laquelle on souhaite s’identifier et suscite l’engagement des acteurs. Cette vision est valorisante et permet de se fédérer autour d’objectifs valorisants avec le sentiment de contribuer à la réalisation d’une mission qui fait grandir chacun des collaborateurs.
   
   
2. Cohésion : se définit comme un certain niveau de lien, de jonction entre les acteurs et qui les fait tenir ensemble.  Le collectif constitué dépasse la somme des additions individuelles. Pour autant, il n’évince pas les spécificités individuelles et ne se réalise pas au détriment des hommes et de leur liberté d’expression. La cohésion est une notion à manier avec précaution. Sans cohésion, il n’y pas d’action commune possible. Trop de cohésion tue l’action car elle crée la soudure, la rigidité et la survalorisation, voire la surestimation des capacités. Trop de cohésion peut aussi conduire à une sous-valorisation et sous-estimation des pensées divergentes externes. Ceci peut conduire l’équipe vers des impasses ou dans des situations délicates, voire catastrophiques (exemple des erreurs commises par la NASA avec l’explosion en vol de la navette spatiale). Par ailleurs, la cohésion peut se produire entre l’équipe et le manager (cohésion positive), ou entre l’équipe et contre le manager (cohésion négative), conduisant l’équipe à contrer les initiatives du manager et s’arranger pour les faire échouer (travaux de Schachter).
   
   
3. Structure organisationnelle et définition des rôles et des objectifs : la coopération s’ajuste en fonction du type de structures organisationnelles. Elle est absolument indispensable dès lors que nous traitons des organisations complexes avec des structures innovantes (matricielles, transverses, réseau, etc.), qui impliquent la capacité de renégocier, juste ce qu’il faut, afin de faciliter la réussite collective, et de se positionner dans un environnement instable, avec des contraintes multidimensionnelles.
   
   
4. Coordination des actions et complexité des tâches : la coopération est aussi liée à la nature des tâches et à leur niveau ou degré de complexité. Plus la réalisation d’une tâche nécessite des compétences pointues et des niveaux de qualifications élevées, plus l’ingérence d’un tiers dans le processus de réalisation devient problématique (par exemple, dans une salle d’opération, le travail du chirurgien et de l’anesthésiste implique des niveaux de complexité très importants, de ce fait, un haut niveau de qualification de départ et ne tolère aucune interférence externe lors de leur réalisation. Chacun travaille donc seul en se concentrant sur le respect absolu de ce qui est entrepris et de ses différentes étapes. En revanche, les deux communiquent afin de signaler toute variation, tout aléa dans ce qui est prévu, afin de réussir la mission commune).
   
   
5. Communication : on ne peut coopérer sans communiquer. La communication sert à établir des relations avec l’ensemble des parties prenantes impliquées dans un processus. A la fois pour les relier ensemble (relationner), mais aussi pour fournir et recevoir l’aide nécessaire à la réussite des missions en cours. Elle est aussi le seul levier qui permet de s’accorder avec son environnement, d’y puiser les ressources nécessaires et d’employer les acquis dont on dispose.
   
   
6. Climat social et modalités de gestion des conflits : on ne peut avoir de la coopération si le climat social de l’organisation n’est pas apaisé, si les tensions et les conflits polluent les relations entre les acteurs et, conséquemment, si chacun se replie sur lui-même, ne pense qu’à ses propres intérêts, ne réalise que ses propres tâches, ne fait plus que ce qui est strictement prescrit.
   
   
7. Management et leadership : la coopération est fonction de la qualité de management et de leadership. Un style de management orienté uniquement vers les résultats avec une insistance forte sur les objectifs, limité au pilotage des actions, est, à court terme efficace et produit des performances significatives (ce que D. Coleman qualifie de « pushy »). Cependant, il peut générer de la résistance, de la souffrance et donc un « turn-over » important au sein de l’organisation ainsi qu’une déperdition des compétences et du capital humain. En revanche, un leadership conjuguant les performances humaines et organisationnelles, mettant l’homme au centre des préoccupations, avec proximité, responsabilité et confiance, génère des relations coopératives et de l’engagement.
   
   
8. Système de gratification : il s’agit là d’un autre levier pour générer la coopération. Les collaborateurs attendent une certaine forme de reconnaissance. Il peut s’agir de gratification matérielle (salaire, bonus, actions, primes, avantages en nature, etc.), ou symbolique. La première, les études le montrent, a des effets éphémères et ne marche que pour une certaine catégorie de collaborateurs (et encore sur des durées limitées). La seconde, dont la forme principale est la considération qu’on témoigne à l’égard des collaborateurs facilite de manière considérable la coopération. Elle donne à voir de façon précise, la façon dont le manager et l’organisation, prennent en compte les besoins et les apports des individus et leur donne une suite effective, en intégrant au quotidien ces apports dans le fonctionnement organisationnel.
   
   
9. Confiance : rien de tout ce que nous venons de décrire ne serait possible sans la confiance. Elle est la condition cardinale de la coopération car elle facilite les engagements, met les acteurs en dispositions positives réciproquement et leur permet de mettre en les mains d’autrui une partie de leur devenir. Or pour la coopération, cette capacité est une condition stratégique.

7 actions pour renforcer la coopération au sein des équipes

Selon D. Goldberg la confiance est le plus important ingrédient des relations interpersonnelles et organisationnelles. Sa construction prend du temps. Cela signifie que les acteurs doivent communiquer ensemble et de manière récurrente de façon à voir la loyauté et la fiabilité respectives. Cette communication doit être positive et constructive dans un environnement apaisé, exempt de tensions, de conflits et de frustrations.

C’est une injonction paradoxale, mais elle est pertinente. La coopération ne se développe au sein d’une équipe et chez l’ensemble des parties prenantes que seulement si chacun d’entre eux dispose d’un espace de présence. Si le manager occupe toute la place, s’il impose, de par sa présence, des situations dans lesquelles on ne voit que lui, n’entend que lui, ne pense que par lui ; alors le risque est de favoriser une posture passive non-coopérative, attendant les orientations (pour ne pas dire les ordres) pour penser et agir.

Dans les groupes coopératifs et performants, les managers reconnaissent l’altérité, respectent leurs collaborateurs, leur accordent du crédit, leur laisse de la place. Ils font en sorte que le groupe puisse avoir conscience de lui-même.

Chaque membre de votre équipe est important et contribue à créer de la valeur par l’intelligence collective. Les collaborateurs sont des êtres compétents et en tant que tels, ils sont en mesure de contribuer au développement des performances collectives. Donnez-leur une possibilité égale d’expression et la chance de montrer ce dont ils sont capables.

Cessez de tout définir seul ! Il doit y avoir une seule mission au sein de votre équipe, pas plusieurs, et tout le monde doit la partager. Construire et partager cette mission signifie construire des espaces délibératifs dans lesquels les acteurs peuvent jouir de présomption d’égalité afin d’analyser les choses, imaginer les hypothèses d’actions possibles et contribuer au choix que vous allez effectuer. Ils coopéreront d’autant plus qu’ils auront participé à l’élaboration des dispositifs.

Si l’on recherche la réussite collective alors les membres de l’équipe doivent partager collectivement cette responsabilité. Plus encore, ils doivent accepter de faire preuve de responsabilité réciproquement. Chacun est responsable, non seulement, de ses actes, mais aussi de ce qui advient de manière globale. Agir en co-responsabilité, c’est agir en synchronie par rapport aux besoins des autres pour ne pas bloquer le système, c’est être en empathie systémique en quelque sorte (voir les travaux de Jérôme Barrand sur l’agilité comportementale).

Cette logique de co-responsabilité est, à plus forte raison, impulsée par l’exemplarité du manager qui l’illustre par ses comportements et dans ses actes. On peut vérifier dans les faits ce qu’il dit et de quelle manière il contribue à servir de catalyseur à l’épanouissement du collectif par ses feedbacks, son soutien, ses critiques constructives, ses éclairages, ses contributions. Enfin la co-responsabilité implique aussi que ce collectif doit pouvoir rendre compte de qui s’est produit.

*Lire aussi : « Le management du changement : la magie de la co-élaboration ! »

Ceci implique de la part de l’équipe une liberté de pensée mais aussi une pensée créative qui l’autorise à remettre en cause ce qui est établi, à sortir des sentiers battus, à exprimer les pensées divergentes sans crainte de réprimande, de sanction ou de stigmatisation. On ne coopère pas si on sent qu’il n’existe aucune possibilité d’apporter sa contribution à l’édification de l’ouvrage collectif.

C’est un autre axe de travail pour développer la coopération au sein des équipes. Ceci nécessite de la proximité, de la bienveillance et une écoute active de la part du manager vis-à-vis des besoins de ses collaborateurs et des exigences de la situation. En agissant ainsi, on témoigne d’une intelligence situationnelle conjuguant ces contraintes avec les obligations ou les injonctions environnementales. On est ainsi en mesure de co-construire des pistes d’amélioration pertinentes qui permettront à la fois la réalisation des objectifs assignés tout en contribuant au développement des collaborateurs.

Besoin d’inspirations ? Découvrez ici des exemples concrets d’actions mises en place pour cultiver la coopération en entreprise.

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