Agilité ou agitation : le juste
équilibre ?

L’agilité managériale comme solution de lâcher prise.

Comme toute idée nouvelle et surmédiatisée, l’agilité interroge et suscite la prudence de la part de certains managers. L’un d’eux est venu me confier son inquiétude à l’issue d’un séminaire : « L’entreprise ne voudrait-elle pas, au travers de ce nouveau concept, renforcer notre malléabilité et notre adaptabilité permanente face à l’instabilité et aux changements fréquents de stratégie ? ».

Pourquoi cette inquiétude ?

Tout d’abord, elle me semble légitime.

On voit aujourd’hui fleurir beaucoup d’ «agilité » dans les valeurs, les chartes et les stratégies d’Entreprises. Si l’on associe cela au contexte d’accélération et de mouvements permanents vécus dans les organisations, l’agilité peut vite devenir une exigence anxiogène, voire susciter la méfiance.

Le terme agilité peut aussi être détourné. On peut penser naturellement « contorsionnisme » ou pour les plus imaginatifs … « singeries ». Certains managers, se sentant déjà tel un funambule marchant sur un fil instable, appréhenderont de recevoir des leçons d’acrobatie.

Beaucoup d’entre eux, comme ce manager en surrégime, aspirent plutôt au lâcher prise pour aborder les transformations de manière plus sereine.

Y-a-t-il des raisons d’être inquiet ?

Lorsque le concept d’agilité est dévoyé, utilisé dans une acception binaire et déconnectée des réalités managériales, il constitue en effet un risque.

En effet, à vouloir pousser l’adaptabilité à son maximum, on pourrait dégrader le fragile équilibre des équipes entre objectifs de performance et qualité de vie au travail. L’idée de vouloir générer une agilité inconditionnelle renforcerait encore l’insécurité et le stress des équipes. Ne pas confondre « agilité » et « agitation ».

Pour l’entreprise elle-même, l’idée de pousser l’adaptabilité pourrait rendre instable la cohérence dans l’organisation collective. Toute idée ou organisation étant en permanence remise en question au nom de l’adaptabilité chronique.

Quel remède pour éviter de dévoyer le concept d’agilité ?

Pour autant, notre vision de l’agilité managériale est tout autre. Partant d’une vraie analyse de l’environnement du manager, la démarche que nous proposons vise à analyser le juste besoin en agilité associé à son écosystème actuel.

Les managers peuvent alors identifier leur niveau d’agilité au regard des besoins de cet environnement.

L’objectif n’est donc pas de développer son agilité à tout prix et tous azimuts.

Il s’agit de prendre du recul sur l’énergie mise par le manager pour faciliter la mise en œuvre des transformations en cours. Cette logique permet de mettre en évidence des besoins en agilité mais également des tendances à la « sur-agilité ». 

Ma réponse à ce manager au regard de sa situation

Travailler sur votre agilité peut vous permettre une vraie prise de conscience d’une énergie mal ou sur-activée pour vous et/ou auprès de votre équipe. Elle peut mettre en évidence une dépense d’agilité bien supérieure aux besoins réels de votre environnement actuel.

Pour un manager en surrégime, en « sur-agilité », engager cette démarche peut l’amener à travailler son lâcher prise, à ajuster son énergie pour éviter de s’épuiser. Il pourra ainsi se concentrer sur les petits pas d’agilité adaptés afin d’aborder les changements avec plus de sérénité.