Pour en finir avec les dogmes managériaux. Ou comment faire face aux multiples injonctions destinées aux managers ?

Vous devez inspirer confiance à vos collaborateurs ! Vous devez être exemplaire ! Il faut avoir du courage managérial ! Vous êtes responsable de la cohésion de votre équipe ! Vous devez gérer vos émotions, porter le changement, être assertif, motiver vos collaborateurs, avoir une vision stratégique, avoir du leadership, etc.

Quel manager n’entend pas régulièrement ce type d’injonctions, comme autant de sommations auxquelles il est censé répondre en utilisant une batterie de méthodes de management, et autres trucs et astuces dont il est régulièrement abreuvé ? La liste des injonctions est longue et on ne saurait la rendre exhaustive.

« Super-manager », tu seras

Durant ces dernières décennies, dans tous les secteurs d’activité, la fonction d’encadrement a vu sa fonction technique s’effacer de plus en plus au profit d’une fonction « animation managériale », sans qu’il soit toujours aisé pour le manager d’en définir précisément le périmètre d’action. Intégrateur de multiples attentes, souvent divergentes (de la direction, des collaborateurs, des clients…), le manager est confronté à des injonctions fortes, parfois paradoxales, qui l’obligent chaque jour à faire le grand écart, avec parfois le sentiment d’être coincé entre le marteau et l’enclume.

Des injonctions, tu subiras

Mais, quand les solutions proposées donnent l’apparence de la simplicité, leur mise en œuvre est loin de l’être « dans la vraie vie ».  Ces injonctions convoquent le sentiment de toute-puissance du manager, qui se sent alors responsable de tout, ou, à l’inverse, d’impuissance du manager qui ne comprend pas pourquoi « il n’y arrive pas ». Ces injonctions sont devenues autant de dogmes managériaux, parfois culpabilisants. Les kits managériaux proposés remettent rarement en cause la façon dont les injonctions sont posées, et interrogent guère la psychologie du manager, ce qui fait son individualité.

Au lâcher prise, tu t’essaieras

Or le manager ne peut, seul, être responsable de la qualité de la relation managériale. Exiger cela des managers, c’est nier le fait que dans toute relation, on est au moins deux ! C’est nier la personnalité, le libre-arbitre et la complexité de la personne ou l’équipe que le manager a en face de lui. Personne n’est responsable de tout ce qui arrive et personne ne peut exiger d’une autre personne ou équipe qu’elle change si cette dernière ne le souhaite pas.

Ta puissance, tu libèreras

Une fois ce principe posé (« je ne suis pas seul responsable de la qualité de la relation avec mon équipe »), le manager peut alors lâcher prise et commencer à se poser la question de sa réelle responsabilité. Car cela ne veut pas dire non plus qu’il doit baisser les bras dès qu’il se retrouve face à une difficulté relationnelle. L’idée est de l’aider à passer d’un fantasme de toute-puissance ou d’impuissance à la libération de sa puissance, celle qui lui permet de révéler son potentiel, de libérer son énergie et sa créativité.

Quand il se retrouve face à une difficulté, la responsabilité du manager est celle d’essayer de comprendre ce qui lui appartient et ce qui ne lui appartient pas dans cette situation. Et d’actionner tous les leviers à sa disposition, les marges de manœuvre liées à sa fonction, pour résoudre cette difficulté.

En parallèle, il est temps d’accompagner les organisations dans une dynamique collective plutôt que de continuer à se focaliser sur l’individu manager, tout comme il est temps d’arrêter de véhiculer des idées fantasmatiques sur le management.

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