5 idées pour piloter son équipe face à l’incertitude

Comment naviguer à vue avec son équipe dans le brouillard ?

Le manager peut parfois être comme un capitaine de navire dans le brouillard. Comment piloter l’activité et son équipe face à l’incertitude ? Il peut s’avérer difficile de donner une direction claire quand le cap global est flou, voire inexistant. Nous vous proposons aujourd’hui d’explorer 5 pistes pour aider les managers à guider et piloter leurs équipes à la manière d’un capitaine de navire naviguant à vue dans une épaisse nasse de brouillard.

Cap 1 : garder la dynamique de marche en avant pour éviter le désengagement  

A l’image d’un bateau engagé dans le brouillard, faire demi-tour ne ferait qu’engager l’équipage dans un retour en arrière synonyme de déconstruction. La dynamique du collectif repose sur le fait d’avancer ensemble, de développer l’implication de tous, et ne pas remettre en cause les actions engagées, même si le cap change. Dans la tempête, le courage managérial consiste à garder la main sur la barre, quitte à ralentir pour éviter la collision. Changer de cap n’est pas synonyme de retour en arrière, il est important d’identifier clairement les raisons d’un changement de cap et de ne pas déconstruire les avancées réalisées par l’équipe pour maintenir sa progression.

A titre d’illustration, un manager marketing chez l’un de nos clients, spécialisé dans le Retail engage toute son équipe dans une démarche de communication sur l’engagement de la marque en développement durable. Le brutal retournement des marchés en 2019 oblige l’entreprise à engager une stratégie marketing mettant en avant la communication promotionnelle au détriment de toutes les communications durables. Le manager a mobilisé le collectif managérial afin d’identifier le moyen de produire une communication intégrant la communication durable dans la stratégie promotionnelle, évitant ainsi un retour en arrière.

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Cap 2 : remettre en mouvement l’équipe pour maintenir la motivation

Attendre peut être une stratégie. D’ailleurs, dans un épais brouillard, la navigation en mer recommande la prudence, mais un bateau statique dans une mer en mouvement et agitée est un bateau fragile. S’il doit faire une manœuvre d’évitement, il faut rester en mouvement.
Pour l’équipe, il en est de même, une équipe qui n’est plus en mouvement est une équipe en perte de motivation, qui mettra du temps à se remettre en route. Garant de la dynamique collective, le manager doit permettre aux collaborateurs une prise de recul et orienter les énergies dans la bonne direction.

A titre d’illustration, des managers d’unités de production de l’un de nos clients spécialisé dans l’industrie cosmétique, à l’arrêt pendant les premières périodes de Covid, ont décidé de produire du gel hydroalcoolique dans la période de stop pour ne pas procéder à un retour en arrière.  

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Cap 3 : se fixer des caps atteignables pour générer du sens

Souvent le manager se sent seul à l’image d’un capitaine qui a perdu le cap. Si l’organisation ne peut pas donner une vision claire, il est nécessaire de définir des caps atteignables à portée de vue. Le manager peut déterminer des buts à atteindre pour engager l’équipe dans un temps plus court et plus accessible. On voit alors des managers orienter leurs équipes dans l’optimisation des modes de fonctionnement internes ou dans la facilitation du travailler ensemble pour se préparer aux défis futurs.

A titre d’exemple, un groupe de managers que nous accompagnons dans la dynamique de responsabilisation des équipes a fait le choix de mettre à profit les moments de ralentissement d’activité pour faire émerger des groupes autonomes de production. En plusieurs phases, sensibilisation, réflexion, prototypage et modélisation, ils ont fixé les jalons d’un projet mobilisateur qui a donné un sens à cette période de ralentissement pour préparer « l’après crise », avec une vraie dynamique collective.

Cap 4 : s’engager « step by step » en communiquant les objectifs intermédiaires

A la voile, le capitaine « tire des bords », cette manœuvre consiste à naviguer en changeant de bords régulièrement de manière à remonter dans le sens d’où vient le vent. Pour le manager, le fait de changer de bord, c’est avancer par petites touches en guidant et en réajustant le cap au fur et à mesure. Ceci apporte du sens à l’activité de l’équipe en donnant des repères progressifs, en attendant que le cap se découvre effectivement. Dans tous les cas, cette manœuvre aura permis à l’équipe d’avancer et de ne pas avoir le sentiment de revenir en arrière ou d’avoir fait « des ronds dans l’eau ».

A titre d’exemple. Dans le domaine de l’évènementiel, très impacté par la période passée, alors même qu’il était difficile pour l’un de nos partenaires de définir une vision claire de l’après Covid, un groupe de managers a décidé d’engager le collectif dans un premier objectif. L’intention, réfléchir sur les évènements liés au post Covid. Ce premier cap a mis à jour des opportunités de communication nouvelles, lançant un second step de challenges d’innovation évènementielle. Dans un troisième temps, et en amont de la reprise, des communications de relance de l’activité ont été diffusées, rencontrant l’enthousiasme des collaborateurs et des clients.

Cap 5 : réadapter sa stratégie en analysant collectivement le chemin parcouru

Bien sûr, cette stratégie oblige à revoir régulièrement le cap pour ne pas perdre du sens et ne pas s’éloigner des orientations plus globales de l’entreprise. Pour cela, le manager comme le capitaine devra dresser le bilan de ses objectifs intermédiaires et mesurer l’adéquation de ces différents bords avec les nouveaux objectifs qui se dessinent. Le manager, comme le capitaine doit rester en liaison et en communication avec son équipe bien sûr mais également avec les autres capitaines afin d’ajuster ses ambitions au regard des informations récoltées. Dans l’entreprise, cela consiste à éviter l’isolement et à se concerter régulièrement avec sa communauté managériale pour adapter le cap et le sens grâce aux informations de son environnement.

Dans le cadre de cycles de codéveloppement mis en place au sein d’une communauté managériale d’une organisation professionnelle, nous avons instauré le principe d’adaptation de stratégies collectives suite à des demandes clients. Ainsi les managers ont réorienté collectivement leurs priorités au regard des besoins clients remontés par l’une des entités de l’organisation. Cette réactivité managériale, en intelligence collective, a fait naître une responsabilité collective dans la réadaptation des caps de chaque équipe, au service d’un objectifs client commun.

A l’image d’un capitaine de bateau, le manager peut ainsi, au travers de son pilotage des priorités, rassurer le collectif en lui donnant le minimum de visibilité pour avancer. Avec ces 5 caps, il donne donc des repères pour progresser dans une nouvelle normalité, dessinée et décidée par le collectif.