Coaching d’organisation : comment favoriser la décentralisation des décisions en entreprise ?

L’accompagnement de Tom, coach d’organisation dans une valse à 4 temps

Tom, coach d’organisation (Les 7 Clés Du Coaching d’Organisation – Forbes France), spécialisé dans les transformations culturelles, fut sollicité avec son équipe de consultants, par une grande entreprise publique. Celle-ci faisait face à des défis majeurs liés à la centralisation excessive des décisions, due notamment à une culture managériale trop institutionnelle. L’entreprise, bien que structurée, souffrait de lenteurs administratives, de décisions hiérarchisées à l’extrême et d’un manque d’engagement des collaborateurs, en particulier au niveau des managers de proximité. Les processus hiérarchiques lourds empêchaient les collaborateurs de prendre des initiatives, ce qui affectait la qualité du service et la réactivité de l’organisation.

En réponse à cette situation, Tom réalisa un coaching d’organisation en profondeur, avec deux objectifs principaux :

• Renforcer les compétences managériales.
• Introduire la subsidiarité, en responsabilisant les équipes et en permettant une décentralisation des décisions, prises au plus proche de l’action.

Il déploya son intervention en 4 temps majeurs, qui devaient lui permettre d’ancrer un changement durable dans la culture organisationnelle, axé sur la responsabilisation à tous les niveaux.

Avant de commencer sur le terrain, Tom savait qu’il fallait commencer par un travail en amont avec la direction générale. Pour l’aider à porter la démarche de transformation, il lui a fourni une vision claire des changements à opérer et des objectifs à atteindre. En effet, une telle transformation ne pouvait réussir que si elle était soutenue activement par les dirigeants de l’organisation (sponsorship).

Une transformation portée par les hauts niveaux de l’organisation

Tom organisa plusieurs réunions stratégiques avec le comité exécutif, où il fit le diagnostic de la situation et la définition d’une feuille de route précise. Il montra à la direction qu’il ne s’agissait pas simplement de déléguer des décisions, mais de créer une véritable culture de la responsabilisation à tous les niveaux de l’entreprise. Il insista sur le fait que la transformation culturelle devait être portée par les plus hauts niveaux de l’organisation pour gagner en légitimité. Il convainquit la direction que, pour que les équipes s’approprient le changement, il fallait que ce dernier soit clairement expliqué et soutenu par des actions concrètes venant du sommet.

En insistant sur la nécessité d’associer transparence et vision partagée, Tom aida la direction à structurer une communication interne pour expliquer à l’ensemble des collaborateurs pourquoi cette transformation était nécessaire. Cette communication souligna les bénéfices attendus : des collaborateurs plus impliqués, des processus décisionnels plus fluides, de l’accélération dans une amélioration générale de la réactivité de l’organisation.

Pour soutenir cette démarche, la direction s’engagea également à donner l’exemple. Elle participa activement aux premières étapes de la transformation, notamment en favorisant la décentralisation des décisions. Elle a accepté de déléguer davantage de décisions aux niveaux intermédiaires et a valorisé les initiatives venues du terrain.

Dès que le travail en amont avec la direction fut finalisé, Tom entreprit un diagnostic organisationnel complet au sein de l’entreprise, combinant entretiens individuels et ateliers collectifs.

Ce diagnostic révéla un problème structurel : les managers intermédiaires et de proximité étaient surchargés et avaient peu de marges de manœuvre pour prendre des décisions ; chaque décision devant passer par plusieurs niveaux de validation. Cette centralisation décisionnelle hiérarchique ralentissait les processus, créant des frustrations tant chez les managers que chez les équipes opérationnelles.

Il observa aussi que la prise de décision était perçue comme risquée par les managers, qui préféraient attendre des consignes claires du sommet de la hiérarchie plutôt que d’agir de manière proactive.

Conséquences d’une centralisation des pouvoirs de décision

Dans les faits, cela se traduisait par :

• Des managers qui se responsabilisent peu.
• Des managers qui doivent remonter toute décision, même mineure, à des niveaux supérieurs.
• Et par conséquent, un ralentissement des projets et la création d’un sentiment de paralysie.

Tom comprit rapidement que cette centralisation excessive était liée à un manque de confiance dans les compétences managériales à tous les niveaux. Il était nécessaire de renforcer ces compétences et de libérer les processus décisionnels pour redonner de la fluidité à l’organisation.

 

Détails du programme de renforcement des compétences

Pour répondre à ce besoin, Tom mit en place un programme visant à renforcer les compétences managériales, aussi bien au niveau des managers de proximité que des cadres intermédiaires. Il développa un dispositif de formations ciblées, de séminaires, de coachings individuels et collectifs et des ateliers de développement personnel. Ce dispositif était destiné à leur redonner confiance et à leur fournir les outils nécessaires pour prendre des décisions autonomes et encadrer efficacement leurs équipes.

Les managers de proximité, en particulier, furent un point central de ce programme. Tom avait remarqué qu’ils jouaient un rôle clé dans l’engagement des équipes, mais qu’ils se sentaient souvent démunis, car tout était décidé plus haut. Lors des formations qu’il conçut, il mit l’accent sur les compétences en communication, la gestion des conflits, la délégation et la prise de décision en situation d’incertitude. Cette formation leur expliqua comment mieux encadrer leurs collaborateurs en leur donnant les moyens de prendre des initiatives, tout en les soutenant dans leurs décisions. Au lieu de simplement suivre des règles imposées, ils apprirent à évaluer les situations par eux-mêmes, à déléguer aux membres de leur équipe les tâches les plus appropriées, et à assumer la responsabilité ou/et la coresponsabilité des résultats.

*Lire aussi l’article : « 7 stratégies pour vous aider dans la prise de décision ».

2 exemples de décentralisation des décisions

• Un exemple marquant fut celui d’Anne, une manager de proximité dans le département des infrastructures, qui avait toujours eu du mal à embarquer son équipe en raison du manque de réactivité des décisions venant d’en haut. Grâce à la formation de Tom, elle apprit à déléguer davantage de responsabilités à ses collaborateurs, et à structurer des réunions régulières pour discuter des problèmes à résoudre directement avec eux. Très vite, elle remarqua une nette amélioration dans l’engagement et l’autonomie de son équipe.
  
  
• Alex, un manager dans le département des infrastructures, hésitait à déléguer certaines tâches clés à son équipe, craignant des erreurs. Grâce à un coaching individuel, Alex prit progressivement confiance et apprit à déléguer efficacement, ce qui améliora à la fois l’engagement de son équipe et les performances globales du département.

Outre le travail sur les compétences managériales, Tom mit en place des réformes organisationnelles pour décentraliser les décisions et libérer la prise de décision. Il introduisit le principe de subsidiarité, en collaboration avec la direction générale, pour permettre aux décisions d’être prises au plus près de l’action. Cela signifiait déléguer aux managers de proximité et aux équipes terrain la responsabilité de décider sur des aspects opérationnels de leur travail, sans devoir attendre des validations longues et hiérarchiques.

Pour cela, Tom organisa des ateliers de co-construction avec les équipes (avec les managers de proximité, les cadres intermédiaires et leurs équipes), où chaque participant put redéfinir son rôle dans le processus décisionnel et clarifier les limites de son autonomie. Ces ateliers permirent de co-construire des règles claires sur la manière dont la subsidiarité serait mise en place, en assurant que chaque décision locale restait cohérente avec les objectifs stratégiques globaux de l’entreprise. Ces ateliers ont permis de lancer des expérimentations et de créer un environnement de confiance mutuelle où les équipes se sont senties encouragées à prendre des initiatives, à s’adapter en temps réel aux situations rencontrées.

Par exemple, dans l’un des ateliers, le chef du département des services administratifs, responsable de la gestion des espaces de travail, décida de réorganiser l’allocation des bureaux en fonction des besoins spécifiques de chaque service. Avant l’intervention de Tom, cette décision aurait dû être validée par plusieurs niveaux de direction, créant des délais et des frustrations. Grâce à la subsidiarité mise en place, il put ajuster rapidement les configurations des bureaux en fonction des demandes locales. Ce changement permit non seulement d’améliorer le confort des employés, mais aussi d’optimiser l’utilisation des espaces, ce qui se traduisit par une meilleure satisfaction des équipes et une rentabilité accrue de l’entreprise.

Au final, une organisation plus agile et des collaborateurs plus engagés

Au bout de plusieurs mois, Tom constata que l’entreprise publique avait fait des progrès notables :

• Les managers de proximité, soutenus par des compétences managériales renforcées, prenaient des décisions de manière plus autonome et encadraient mieux leurs équipes.
• La confiance instaurée à tous les niveaux de l’organisation, de la direction générale aux managers locaux, avait permis de fluidifier les processus décisionnels.
• La subsidiarité, mise en place avec l’appui de Tom, permit de réduire les délais de décision et d’améliorer la réactivité de l’organisation. Par exemple, dans les services techniques, les managers locaux réorganisèrent l’allocation des ressources pour mieux répondre aux urgences, réduisant ainsi les coûts de maintenance tout en augmentant la satisfaction des usagers.
• Les collaborateurs, quant à eux, étaient plus impliqués et voyaient leur rôle valorisé. En participant directement aux décisions qui les concernaient, ils retrouvaient du sens dans leur travail et se sentaient plus responsables du succès de l’organisation.

Pour une transformation culturelle globale et durable

À la fin de sa mission, Tom et son équipe avaient le sentiment heureux d’avoir aidé cette entreprise publique à se transformer. Grâce à son coaching d’organisation, Tom avait permis à la direction de comprendre l’importance de la subsidiarité, aux managers de proximité de renforcer leurs compétences en leadership, et aux équipes terrain de gagner en autonomie et en engagement.

Cette transformation, basée sur la subsidiarité et la décentralisation des décisions, permit à l’organisation de devenir plus agile, plus réactive et mieux adaptée aux défis du service public moderne. Pour Tom, cette mission fut l’illustration parfaite de l’impact que peut avoir une démarche de coaching d’organisation bien menée.