6 moyens de cultiver l’engagement des collaborateurs

Dans un monde professionnel caractérisé par la complexité croissante des environnements organisationnels et la nécessité d’une adaptation constante, l’engagement des collaborateurs devient un enjeu stratégique. Générer cet engagement nécessite d’aller au-delà des approches traditionnelles et de considérer les multiples dynamiques humaines, relationnelles et organisationnelles qui influencent la motivation collective. La co-production du sens, le renforcement de la confiance, l’inclusion dans les décisions et la valorisation du sentiment d’appartenance apparaissent comme des leviers essentiels pour mobiliser les équipes dans un contexte marqué par l’incertitude et le changement. Explorons comment ces dimensions interconnectées peuvent transformer les environnements de travail en de véritables moteurs d’engagement et d’innovation collective. Libre à chaque manager de repérer le ou les piliers qui va-vont susciter l’engagement des collaborateurs.

Les 6 leviers de l’engagement collaborateur

1^er levier de l’engagement des collaborateurs : la confiance

La confiance, un moteur de performance et de collaboration

La confiance est un sentiment de sérénité et de sécurité qui facilite l’engagement dans les actions communes. Ali ARMAND (2016). « La confiance est la pierre angulaire des équipes qui naviguent dans des environnements complexes et vivent des transformations constantes. Sans confiance on n’a pas leur engagement », me disait lors d’un entretien Dominique Poissonnet, un ancien grand dirigeant du Crédit Suisse et actuellement Consultant Senior chez Alaska Consulting. Comme le dit si bien Dominique, la confiance favorise l’émergence d’un climat où les collaborateurs se sentent en sécurité pour exprimer des idées, prendre des risques et collaborer efficacement. Par ailleurs Karhapää et al. (2022), font un lien entre cette notion et celle des performances : « la confiance s’est développée grâce à la capacité d’organisation, à la communication et à la prévisibilité, ce qui semble se refléter dans les performances professionnelles des employés ».

La confiance rapide, un levier très adapté aux équipes projet

En outre, le concept de « confiance rapide » est particulièrement pertinent dans les équipes temporaires réunies pour des projets spécifiques. Selon Meyerson et coll. (1996), « la confiance rapide est une forme unique de perception et de relation collectives capable de gérer les problèmes de vulnérabilité, d’incertitude, de risque et d’attentes ». Cette forme de confiance permet aux équipes d’établir rapidement les bases d’une collaboration efficace, même en l’absence de relations de longue date. En résumé, la confiance n’est pas seulement fondamentale pour la dynamique d’équipe, mais aussi un facteur essentiel pour la réussite des projets de transformation car, comme le souligne Paul Zak dans son étude « The Neuroscience of Trust » (2017), dans les organisations au sein desquelles il existe des relations de confiance, on constate une augmentation de plus de 74% du niveau d’engagement chez les salariés.

• Coproduire une vision avec la mise en place des espaces délibératifs où l’ensemble des salariés peuvent s’exprimer et contribuer à l’élaboration des choses.
• Reconnaitre les salariés dans leur dignité humaine et prendre en compte leurs contributions, faisant preuve de loyauté, d’humanité, de bienveillance.
• Définir un cadre avec des objectifs clairs et cohérents.
• Faire preuve de transparence avec courage et ouverture. Une communication transparente et des discussions ouvertes sur les enjeux stratégiques créent un climat de confiance, tel qu’exploré par Dirks et Ferrin (2001), qui établissent un lien direct entre la confiance organisationnelle et l’engagement.

*Lire aussi : « 6 conseils imparables pour mieux faire confiance à ses collaborateurs ».

2^ème levier : le sentiment d’appartenance à une communauté ou à un groupe

Ce sentiment joue un rôle fondamental dans l’engagement des collaborateurs, notamment chez les profils dits « amotivationnels », peu sensibles aux approches centrées sur la motivation individuelle. Cet élément constitue un levier puissant pour mobiliser ces individus au sein des organisations. Voici un développement de cette idée, soutenu par des théories académiques et des recherches empiriques. Un dirigeant d’une grande entreprise française me disait ce matin « la propagande organisationnelle autour de la vision et des grandes orientations stratégiques ne marche pas ! Les gens se mettent en mouvement dans le concret, dans les relations de proximité qu’ils construisent au sein des communautés dans lesquelles ils travaillent… Là, ils se donnent à fond ».

L’intégration à un groupe, un besoin psychologique fondamental

Se sentir intégré dans un groupe est une expérience humaine universelle. Selon la théorie de l’autodétermination de Deci et Ryan (1985), le besoin d’appartenance fait partie des besoins psychologiques fondamentaux au même titre que le besoin de compétence et d’autonomie. Lorsque ce besoin est comblé, les individus développent un sens accru de leur propre valeur et s’investissent davantage dans les activités communes. Pour les collaborateurs, l’intégration à un groupe crée un cadre de travail où ils se sentent acceptés et valorisés. Cela favorise non seulement leur engagement mais également leur satisfaction au travail (Baumeister & Leary, 1995).

La cohésion d’équipe, un autre facteur clé de mobilisation

Un autre facteur important est la cohésion au sein des équipes qui renforce le sentiment d’appartenance et, par conséquent, l’engagement des collaborateurs. Des recherches menées par Kozlowski et Ilgen (2006) soulignent que la cohésion d’équipe favorise des comportements proactifs et collaboratifs. Cela est particulièrement vrai pour les profils amotivationnels, qui trouvent une source d’énergie dans la dynamique collective. En créant un environnement où la coopération est valorisée, les managers peuvent inciter ces profils à contribuer activement, même en l’absence de motivations personnelles immédiates.

*Lire aussi : « Comment cultiver la coopération en entreprise ? Faites le plein d’inspiration. »

• Renforcer l’esprit d’équipe : organiser des activités collectives et des opportunités de collaboration pour favoriser les liens interpersonnels.
• Communiquer des valeurs partagées : définir et promouvoir une culture organisationnelle claire et inclusive.
• Reconnaitre les contributions individuelles au sein du collectif : mettre en avant l’impact de chaque individu sur le succès de l’équipe.

3^ème levier de l’engagement des collaborateurs : le sentiment d’importance

Le sentiment d’importance, qu’est-ce que c’est ?

Le sentiment d’importance joue un rôle central dans la motivation des individus au sein des organisations. Il ne s’agit pas simplement de reconnaître une contribution individuelle, mais de donner un sens au travail et de renforcer la perception de chaque employé quant à son rôle dans la réalisation des objectifs communs. Christophe MASSE, l’un de mes anciens collègues, que j’apprécie particulièrement sur les plans humain et professionnel, m’a dit un jour : « Si je considère que je suis une entité interchangeable, que n’importe qui pourrait faire le job à ma place, mon niveau d’engagement n’est certainement pas le même que si l’on me montre concrètement en quoi je suis indispensable à la réussite du projet collectif ! »

L’idée que « l’engagement est facilité lorsque les gens prennent conscience de leur importance » trouve ses racines dans les théories de la motivation au travail. Selon Hackman et Oldham (1976), le modèle des caractéristiques du travail identifie l’importance perçue comme une composante clé du travail significatif, laquelle favorise la satisfaction et l’engagement. Lorsqu’un employé comprend comment son rôle contribue à la vision globale, cela accroît son sentiment de responsabilité personnelle et, par conséquent, son implication. En complément, Rosso, Dekas et Wrzesniewski (2010) ont démontré que le sens donné au travail est un déterminant majeur de l’engagement des collaborateurs. Ils suggèrent que les employés cherchent non seulement à être utiles, mais aussi à ressentir que leur travail est valorisé par leurs pairs et leurs supérieurs.

La contribution individuelle au service de la réussite collective

Katzenbach et Smith (1993) ont exploré la dynamique des équipes et ont constaté que l’engagement est maximisé lorsque les employés perçoivent leur rôle comme essentiel à la réussite collective : « La réussite est l’addition des contributions individuelles ». Cette perception renforce leur motivation intrinsèque. En parallèle, les travaux de Bandura (1997) sur le sentiment d’efficacité personnelle montrent que la reconnaissance des efforts individuels contribue à renforcer l’estime de soi et le sentiment d’appartenance. Cette synergie se traduit par une augmentation de la performance collective.

• Encourager la reconnaissance régulière : les travaux de Grant et Gino (2010) montrent que les remerciements et les marques de gratitude augmentent la motivation et le sentiment d’appartenance.
• Favoriser la transparence sur la manière dont les rôles individuels s’inscrivent dans les objectifs stratégiques de l’organisation (Ashforth & Mael, 1989).
• Créer des opportunités de collaboration qui mettent en valeur les contributions collectives et renforcent les interactions sociales au sein des équipes.

4^ème levier : la coproduction du sens, un levier stratégique

Comprendre la coproduction de sens

La coproduction du sens est une approche collaborative qui vise à intégrer les individus dans la construction et l’interprétation des objectifs organisationnels. Cela permet de renforcer l’engagement des collaborateurs en alignant leur compréhension personnelle avec les stratégies globales et en valorisant leur contribution dans la mise en œuvre des projets.

La vision, un point de repère essentiel

Le sens est souvent ancré dans une « vision » et un « projet ». Kotter (1995) souligne que les leaders efficaces doivent développer une vision claire et partagée pour mobiliser les collaborateurs et aligner leurs efforts sur des objectifs stratégiques.

Cette vision doit répondre à trois questions essentielles :

• Quoi : Quel est l’objectif global ?
• Pourquoi : Pourquoi cet objectif est-il important pour l’organisation et pour les individus ?
• Comment : Comment chaque individu peut-il contribuer à cet objectif ?

Par ailleurs, le modèle du leadership transformationnel (Bass & Avolio, 1994) illustre l’importance de clarifier ces éléments pour inspirer les employés et créer un sentiment d’appartenance à une mission commune.

Le besoin de donner du sens aux transformations

« On vit des transformations en continu ! Des projets qui se suivent et qui s’imposent à nous sans que l’on puisse en percevoir le sens et le bien-fondé et sans que l’on soit associé à leur élaboration. Ce type de pratique n’est pas de nature à faciliter l’engagement autour de ces projets. D’ailleurs on ne voit même pas comment ce que l’on nous demande de faire est lié au projet global de l’entreprise… » me disait un cadre d’une entreprise travaillant dans la chimie. Faire le lien entre l’ « individuel » et le « collectif » est essentiel pour que les collaborateurs se sentent connectés à la dynamique globale.

Selon Senge (1990), dans The Fifth Discipline, les organisations apprenantes favorisent la coproduction du sens en mettant en œuvre des pratiques qui encouragent la collaboration et l’apprentissage partagé. Cela passe par :

• La création de forums ou d’espaces où les collaborateurs peuvent exprimer leurs points de vue et poser des questions.
• L’élaboration de processus participatifs permettant à chacun de comprendre comment son travail s’inscrit dans le cadre plus large.
• En effet, selon Edmondson (1999), un environnement psychologiquement sûr favorise une plus grande implication des collaborateurs, car il permet aux individus de partager librement leurs idées et d’explorer collectivement le sens de leur travail.

L’approche sensemaking

Les collaborateurs sont plus susceptibles de s’engager lorsqu’ils voient des explications concrètes sur la manière dont les stratégies et transformations organisationnelles affectent leur travail quotidien. Cette approche, parfois appelée sensemaking (Weick, 1995), consiste à intégrer les expériences vécues des collaborateurs dans la manière dont les organisations interprètent et mettent en œuvre leurs projets. Par exemple, Wrzesniewski et Dutton (2001) ont montré que les employés qui redéfinissent leur rôle en fonction de leurs propres valeurs et expériences sont plus motivés et engagés. Valoriser les perspectives issues du terrain revient à donner aux collaborateurs un rôle actif dans la définition du sens.

• Faciliter les interactions entre les niveaux hiérarchiques pour garantir que les collaborateurs comprennent et contribuent à la vision stratégique.
• Mettre en place des outils et des pratiques qui encouragent les discussions collaboratives autour des objectifs.
• Montrer un engagement personnel dans la reconnaissance des contributions individuelles et collectives.
• Mettre en place une communication régulière et ouverte qui offre des retours d’information clairs. Argyris et Schön (1978) ont souligné que l’apprentissage organisationnel est crucial dans ce processus, car il permet de réduire les incertitudes et de renforcer la confiance des collaborateurs dans leur capacité à atteindre les objectifs fixés.

5^ème levier : l’inclusion dans les processus de prise de décision et d’analyse des situations

Les bénéfices d’une démarche participative dans la prise de décision

L’inclusion dans les processus de prise de décision et d’analyse des situations est une dimension fondamentale pour renforcer l’engagement des collaborateurs. Elle repose sur la reconnaissance des compétences, des expériences et des perspectives des employés, les intégrant ainsi activement dans la gouvernance organisationnelle. Cette démarche participative favorise l’alignement stratégique, le sentiment d’appartenance et la mobilisation collective.

« Quand on demande aux salariés de « déployer » des projets ou de réaliser des « objectifs » à l’élaboration desquels ils n’ont pris absolument aucune part, il est normal qu’ils s’interrogent, quand-même ! » m’a dit un jour mon amie Carine Schaub, ancienne cadre dirigeant dans l’industrie pharmaceutique, Coach et Consultante senior au sein du cabinet Éclats de Talents.  L’inclusion dans la prise de décision permet aux collaborateurs de s’approprier les objectifs de l’organisation et d’y contribuer de manière proactive. Selon Locke et Latham (2002), les individus sont plus motivés et performants lorsqu’ils participent à la définition des objectifs. Cette participation accroît le sentiment de responsabilité et de contrôle sur leur travail, ce qui renforce leur engagement.

L’approche participative est particulièrement efficace dans des contextes où les décisions sont complexes et nécessitent des contributions multidimensionnelles. Dans ces cas, les employés deviennent des partenaires stratégiques, comme le montrent Detert et Burris (2007), qui soulignent que les organisations qui encouragent l’expression ascendante des idées bénéficient d’une meilleure innovation et d’un engagement accru.

De l’analyse des situations à l’adhésion

L’analyse des situations organisationnelles est une étape clé pour établir des diagnostics partagés. Elle repose sur la mobilisation des connaissances locales des collaborateurs, souvent absentes des perspectives stratégiques des dirigeants. Nielsen et Randall (2013) mettent en avant que la co-analyse des problèmes avec les employés améliore l’adhésion aux changements, car elle tient compte des contraintes réelles du terrain. De plus, la théorie de l’empowerment (Spreitzer, 1995) montre que les collaborateurs qui participent activement à l’analyse des situations développent un sentiment de compétence et d’efficacité personnelle. Cela les motive à contribuer aux solutions, renforçant ainsi leur implication.

• Mettre en place des espaces d’échange : créer des comités mixtes ou des plateformes collaboratives pour recueillir les idées et opinions des employés.
• Former les managers à l’écoute active : développer des compétences managériales pour valoriser les contributions des collaborateurs et encourager leur participation.
• Encourager la transparence dans les décisions : expliquer comment les contributions des employés influencent les décisions finales pour renforcer leur engagement.
• Utiliser des outils de collaboration numérique : les outils tels que les sondages, les forums et les plateformes de gestion de projet facilitent une participation plus large et inclusive.

6^ème levier de l’engagement des collaborateurs : la réalisation de soi et la création de valeur

Donner du sens à son travail à travers les projets collectifs

La réalisation de soi et la création de valeur personnelle et collective sont des dimensions fondamentales qui favorisent un engagement durable des collaborateurs. En s’impliquant dans des projets collectifs, les employés trouvent non seulement un sens à leurs contributions, mais aussi des opportunités de croissance personnelle et professionnelle. S’impliquer dans un projet collectif permet aux individus de s’épanouir tout en contribuant à des objectifs communs. « Mon investissement au travail est directement lié à ce qu’il me permette de m’épanouir ! Je ne travaille pas uniquement pour gagner ma vie. Ça c’est important bien-sûr, mais ça ne suffit pas. Il faut que mon travail me permette d’en tirer une certaine fierté, de me dire que je suis utile, que j’apporte quelque chose aux autres. La lettre que je mets dans les boites aux lettres, n’est pas juste un objet que je place dans une case, mais c’est un moyen de construire du lien entre les gens, même si, avec les progrès technologiques les gens écrivent de moins en moins ! » m’a dit mon facteur, dont j’ignore le nom mais pour qui je ressens beaucoup de sympathie, même s’il m’a remis un courrier recommandé (pas très agréable d’ailleurs). En s’investissant dans des projets collectifs, les collaborateurs accèdent à un sentiment de satisfaction lié à leur utilité et à leur impact. Selon Ryan et Deci (2000), la théorie de l’autodétermination suggère que les individus se réalisent pleinement lorsqu’ils ressentent de l’autonomie, de la compétence et des connexions sociales significatives. Ainsi, intégrer les collaborateurs dans des projets collectifs leur permet de renforcer ces trois dimensions, favorisant leur engagement.

Engagement par l’empowerment et la valeur partagée

Lorsque les collaborateurs perçoivent que leur travail contribue non seulement à la réussite organisationnelle mais aussi à leur propre développement, leur engagement s’accroît. La perception de la création de valeur personnelle renforce leur motivation intrinsèque. Spreitzer (1995) a démontré que l’empowerment psychologique – composé de la signification, de la compétence, de l’autonomie et de l’impact – est un levier clé pour que les employés ressentent qu’ils apportent de la valeur. De plus, la création de valeur ne se limite pas aux collaborateurs eux-mêmes, mais s’étend à leurs équipes et services. Les recherches de Tjosvold (1998) sur la coopération organisationnelle montrent que des projets collaboratifs bien menés renforcent les relations interpersonnelles, le partage des connaissances et la performance globale.

• Promouvoir l’apprentissage et le développement continu : offrir des formations, des ateliers et des opportunités de mentorat pour renforcer les compétences. Le développement des compétences est un pilier de la réalisation de soi. Kolb (1984),
• Créer un environnement de travail stimulant : introduire des projets ambitieux et significatifs qui permettent aux collaborateurs de dépasser leurs limites.
• Instaurer une culture de reconnaissance : mettre en place des systèmes pour reconnaître régulièrement les contributions des employés. Les recherches de Eisenberger et al. (2001) sur le soutien perçu par l’organisation révèlent que les collaborateurs sont plus engagés lorsqu’ils sentent que leur contribution est appréciée et valorisée.
• Faciliter les discussions sur la valeur : aider les employés à comprendre comment leur travail contribue aux objectifs collectifs et à leur développement personnel.

Pour synthétiser, l’engagement des collaborateurs se construit donc autour de leviers essentiels tels que la confiance, l’appartenance, la reconnaissance de leur importance, la coproduction du sens, l’implication active dans les décisions, et la réalisation de soi. Ces dimensions favorisent un climat où chacun trouve du sens à son rôle, se sent valorisé et perçoit son impact sur les objectifs collectifs. En promouvant des pratiques inclusives et collaboratives, les organisations peuvent transformer leur culture de travail en un moteur d’implication et d’innovation. Cet engagement durable ne se décrète pas : il se cultive à travers des relations de proximité, une vision partagée et une valorisation authentique des contributions individuelles et collectives.

Références :

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